Основатель и управляющий директор группы компаний LogistiX Дмитрий Блинов рассказал Logistan о специфике работы в Центральной Азии и возможностях модернизации складов.
— Каковы особенности и специфика рынка в Центральной Азии?
— Расскажу о своем опыте работы в Узбекистане и Казахстане, тем более что мне удалось там даже некоторое время пожить. Тот же Казахстан очень разный. Люди, привычки, традиции в южных регионах страны отличаются от северной части. И это нужно учитывать.
Общих моментов несколько. Первый — более неспешный ритм жизни. В России некоторые процессы могут занять несколько дней и пройти спокойно в штатном режиме. В Казахстане эта пара дней может растянуться до нескольких недель. Но при всем при этом скорость принятия решений в Центральной Азии в целом, выше, чем в России.
Во-вторых, в Казахстане и Узбекистане свои маркетинговые традиции с упором на инфлюенсинг. По сути — это эволюция «сарафанного радио», когда информация передается от одних людям к другим. В России, в глобальном смысле, подобное встречается очень редко. На нашем рынке каждый принимает решение сам по себе.
Третья особенность Центральной Азии — отсутствие данных. В регионе практически невозможно найти открытую и достоверную информацию для исследований рынка. Сбором, систематизацией и анализом данных занимаются консалтинговые компании, но их исследования, как правило, закрыты. Доступная статистика и информация — это сведения, переданные из рук в руки. Эта особенность автоматически повышает стоимость исследований и отработку гипотез, связанных с продуктом или с услугой.
В России с этим значительно проще. Информация обо всех юридических лицах с их оборотами, судебными делами, генеральными директорами и собственниками, а также аффилированными компаниями находится в открытом доступе. Любого контрагента можно изучить вдоль и поперек.
Четвертая особенность работы в Центральной Азии — приоритетность личных встреч и важность постоянного контакта на всех этапах работы. Мы привыкли, что в России большая часть процессов перешла в онлайн. Покупать даже дорогие продукты или услуги просто через интернет, не встречаясь с продавцом стало обыденностью.
Например, у меня есть знакомый, владеющий крупным строительным бизнесом. Он говорит, что раньше не мог себе представить, что люди будут покупать квартиры через интернет. Но как только он открыл онлайн продажи — они пошли. В Центральной Азии подобное явление пока невозможно.
— Расскажите про типичные ошибки российских компаний, которые заходят на рынок в Центральной Азии.
— Единственная серьезная ошибка любой компании на любом новом рынке — это отсутствие предварительных исследований и аналитики. Заходя на новую территорию, нельзя опираться на прошлый опыт. Он может не сработать. Например, в одной стране можно вложить все деньги в рекламу условного гугла и сразу пойдут клиенты, а в соседней стране выяснится, что этот гугл вообще никто никогда не смотрит.
Вторая ошибка, не такая серьезная, но более распространенная. Это попытка использовать имеющийся персонал на новом рынке. То есть российской компании, которая выходит на рынок Центральной Азии желательно работать с компаниями или сотрудниками на местах. Они уже там присутствуют, интегрированы, знают особенности ведения бизнеса и имеют необходимые связи.
Работать напрямую — крайне сложно, хотя возможно. Но только в том случае, если расти не спеша и не ставить задачу по большим охватам и объемам.
В целом, все оплошности и ошибки сводятся к двум вещам — отсутствие информации и использование наработанных стандартов для новых рынков. Под каждую страну нужна своя стратегия и свои шаблоны. Исключений нет.
— В Центральную Азии активно заходят маркетплейсы — российские и китайские. Насколько перспективной является ниша e-com в регионе?
— Российские маркетплейсы, действительно достаточно активно работают в Центральной Азии. Это очень интересный рынок с колоссальной динамикой.
По прогнозам сегмент e-com будет расти ежегодно на 40%−50% от общего объема. Показатели для Казахстана и Узбекистана не выйдут за эти пределы. Возможно, где-то темпы будут ниже по причине подготовки рынка, где-то выше, но в пределах обозначенных значений. В Кыргызстане, Таджикистане и Туркменистане, вероятно, динамика будет ниже.
— Что лучше: модернизировать имеющиеся склады, или строить новые?
— В условиях нехватки складов в Центральной Азии нужно делать и то, и другое. В контексте бурного развития е-com в регионе имеет смысл, с одной стороны, заниматься ремонтом, восстановлением и реновацией имеющихся помещений, особенно если они находятся внутри городов, и параллельно строить новую складскую сеть. Объемную, современную, интегрированную в новую инфраструктуру.
Я видел, что из себя представляют «старые» склады в Казахстане, Узбекистане и Таджикистане, возникшие ситуационно, по мере развития бизнеса. Это как построенные относительно недавно, но не соответствующие современным трендам комплексы, так и организованные в неожиданно найденных помещениях и зданиях вроде бывшего детского сада. Могу сказать, что даже такие склады могут эффективно работать при должных решениях.
— Каких решениях?
— Например, что собой представляет здание бывшего детского сада? Это множество комнат с небольшой площадью, низкими потолками и преимущественно полочным хранением. Основная проблема такого склада — перемещение персонала. Представьте себе, что по коридорам бегут люди с тележками, собирая заказы. Пропускная способность такого решения будет крайне низкой. Но если поставить даже самое недорогое конвейерное оборудование для транспортировки грузов между помещениями — будет уже неплохо: мы устраним одно из узких мест.
Неплохо, разумеется, не в режиме постоянной эксплуатации, а в качестве промежуточного варианта следующего этапа развития перед переходом к новому современному складу. Нужно выжимать все из уже имеющегося.
Или другой пример. В странах Центральной Азии дефицит холодильных складов. Теплый климат создает серьезные проблемы для соблюдения холодовых цепочек для которых, по уму, нужна серьезная инфраструктура. Пока ее нет, люди обходятся временными решениями. Не всегда удачными.
Однажды мы аудировали склад в одной из стран Центральной Азии. Одним из товаров, поступающих на склад, было мороженое. Нам показали, как организован процесс: машина подъезжает, открывается, палет с товаром выгружается в буферное пространство. Мы туда зашли, а там температура градусов под 40. Я спрашиваю, почему у вас буфер никак не охлаждается? Мне абсолютно серьезно отвечают, что мороженое тут простоит не больше 15-20 минут, и с ним за это время ничего не случится.
Бывало, что вы в жаркой стране покупаете мороженое в магазине, а оно некрасивое, немного обтекшее, но вроде как замороженное? Его выгружали на таких складах. Оно там постояло, обмякло, потом снова заморозилось, потеряло качество и вкус. И все потому, что люди попытались сэкономить на том, на чем экономить нельзя.
— Крупные игроки строят склады для себя и под себя. Что делать малому и среднему бизнесу в условиях дефицита инфраструктуры?
— Хорошим вариантом является наличие в стране благополучного инвестиционного климата, нацеленность государственного аппарата на привлечение внешних партнеров, строительство транзитных хабов и логистических центров.
Если подобных инициатив «сверху» нет, то инфраструктура будет развиваться в штатном режиме за счет крупных игроков-грузовладельцев и логистических операторов.
Малый бизнес себе склад не построит. Скорее, арендует подходящее по общим параметрам помещение и поставит недорогое оборудование. Но именно малый бизнес является одним из лучших клиентов для логистических операторов, работающих по стандартным процессам в режиме «массового обслуживания». Ведь небольшие объёмы обычно сопровождаются более высокой ценой грузообработки на единицу товара.
Думаю, малому и среднему бизнесу лучше положиться как раз на логистических операторов, которые активно развиваются и растут.
— Сколько и на каких этапах получится сэкономить, если внедрять автоматизацию?
— При внедрении программной автоматизации в среднем экономия составляет около 30%.
Если суммировать затраты времени на принятие решений человеком во всех стандартных складских процессах, и посчитать время, которое уходит на это у системы управления складом, то выгода становится очевидной. Помимо повышения производительности, минимизируются ошибки, доходя до точности операций в 99,97%.
Если же мы говорим про автоматизацию на уровне роботов, то тут чуть сложнее. Даже не сложнее, а специфичнее. Чтобы роботизация была оправданной — нужен объем. За все время работы у нас было много кейсов, когда роботы позволяли совершенно колоссально экономить на людях и заменяли до 90% персонала. И вопрос заключался только во времени окупаемости вложенных средств.
Наш опыт показывает, что роботизация на крупных объектах окупается быстрее, чем на маленьких. Например, у вас есть склад, на котором работают 500 человек. Вы внедряете роботов примерно на 4-5 миллиардов рублей. В среднем, эта сумма «отобьётся» меньше, чем за три года при условии высокой интенсивности товародвижения.
Существует прямая зависимость между темпом работ на объекте, инвестициями в роботизацию и, в конечном счете, экономией средств. Автоматизация будет работать практически всегда. Даже если у вас пять человек на складе, автоматизация вам сэкономит в любом случае, пусть и немного. На текущий момент, внедрение WMS — это один из самых дешёвых способов повысить эффективность.
— Особенностью Центральной Азии является высокий уровень безработицы и относительно дешевый человеческий труд. Автоматизация и роботизация означают еще большее сокращение рабочих мест.
— Вопрос возможных сокращений после внедрения WMS актуален не только для стран Центральной Азии. Расскажу о своем опыте. Мы запускали один проект в России в 2006 году, почти 20 лет назад. Внедряли и налаживали систему, работали с большим трудом, преодолевая колоссальное сопротивление персонала. Никто не хотел разбираться как это работает, нажимать на кнопки, перестраивать уже привычную схему работы.
И вот вечером, условного второго дня, когда уже у нас все более-менее начинает функционировать, неожиданно открылась дверь комнатки, где мы сидим, и зашла толпа людей со склада. Они все огромные, накаченные мужики и впереди самый главный — мощный, лысый кладовщик. И они нам говорят — все, пацаны, вы нам тут всю работу портите, и мы вас сейчас будем бить.
Договорить он не успел. Открывая дверь в комнату, они прищемили своего директора по логистике. Он сидел как раз за дверью и когда выбрался — трехэтажным матом объяснил сотрудникам, кто кого будет бить на самом деле.
Как выяснилось, люди сильно испугались того, насколько доступной и объективной стала информация. Вдруг выяснилось, что студент, которого все называли снисходительно «зелёный», является абсолютным чемпионом по числу операций, а уважаемый старший комплектовщик — весьма посредственным по эффективности сотрудником.
Руководству крайне важно сохранять и мотивировать тех людей, которые дают самый лучший результат, и именно WMS позволяет быстро расставить все точки над «i». Новые люди, приходя в такую структуру, где невозможно быть непродуктивным, будут быстрее включаться в процесс и достигать результатов. Отсюда — более здоровые отношения в коллективе, справедливое распределение вознаграждений, высокая эффективность бизнеса, и, как ни странно, новые рабочие места и вовлечение людей в операции, повышающие ценность. Культура и развитие начинаются не с кого-то «другого», а конкретно с каждого участника рынка.
Если говорить проще, то число рабочих мест с внедрением автоматизации и роботизации не уменьшится. Поменяются лишь некоторые функции, и людям нужно будет переключиться на другой рабочий процесс. Вчера ты отборщик, сегодня — контролёр, а завтра — аналитик.
— Представим ситуацию, когда вы заинтересованы в строительстве склада в одной из стран Центральной Азии. Какой склад и в какой стране вы будете строить в первую очередь и почему?
— Я бы выбрал Казахстан или Узбекистан. Строил бы холодильник-морозильник. И Казахстан, и Узбекистан участвуют в достаточно серьезном транзите грузов, а существующая холодовая цепочка имеет серьезные проблемы. Таких складов практически никогда не бывает много, и спрос на них всегда стабильно высокий.
Автор: Евгения Ким
